急!!!!求企业精细化管理的文章!!!!!!!

一、急!!!!求企业精细化管理的文章!!!!!!!

我们是把精细化管理作为一种管理系统提出来的,我们设法使之与已知的一些科学管理理论接口,努力与我们过去粗放的管理...也可以这么说,“细”是精细化的必经的途径,“精”是精细化的渠成的结果。

二、有关管理的作文，一百字

管理就是有管，有理，在一起才能叫管理，组织单元，通过市场经济选择，科学、来合理、优化配置经济要素资源，达到组织经营低投入、高产出的目的经营行为。

哲学意义上的管理（是对各种管理的抽象表达，是各种管理的本质意义）：

管理是集中人的脑力和自体力达到预期目的的活动。管理不仅表现在对人与人之间关系的百调整上，也决定如何运用自己的体力和脑力上，比如早晨起来锻炼身体，然后去上班，还比如工作先干什么，后干什么，采取何种手段。无论干什么，都需要集中自己的度脑力和体力，否则就无法完成目的

三、谁可以推荐一些中小企业管理方面的文章啊？

《华为的冬天》，可谓是经典

四、关于工厂管理的论文，3000字

完整性管理在净化厂的应用研究[J]. 管理科学与工程, 2021, 10(2): 194-200. 

这一篇论文你可以参考。

五、求企业精细化管理的文章

精细化管理重在转变观念

推行精细化管理，是企业超越竞争者、超越自我的需要，也是构筑流程卓越型企业的需要,是实现企业从“粗放型”向“集约型”转变的必由之路。实现管理模式的转变，既是企业部门的事情，更需要全员参与。而改变久已形成的行为习惯和模式，并非一朝一夕就能做到，需要一种内在的动力——思想观念的转变。

精细化管理的核心在于实行刚性制度，规范人的行为，强化责任的落实，最终形成优秀的执行文化。文化属于企业的上层建筑，需要长期的培育，既要有重点突破口，又要持之以恒地坚持下来。而突破口就是转变观念。因此，转变观念是实施精细化管理的核心。

企业领导干部观念转变是精细化管理成败的关键。在贯彻精细化管理过程中，领导干部既是策划者，又是执行者和实施者。创新是管理的永恒主题，只有更新观念，才能不断地创新工作思路，在创新中否定自我，取得质的飞跃。作为执行者和实施者，要改变以往传统的经验型、粗放式管理模式和观念，首先得从自身做起，带头改进并落实，以此来提升执行力，确保精细化管理有实效。

员工观念的转变是推进精细化管理的内驱力。精细化管理是全员参与的过程，企业每位员工既是精细化管理的对象，载体和参与者，又是其主体和实施者。只有使员工牢固树立起“细节决定成败”的思想观念，彻底转变“差不多”、“还凑合”的工作态度,才能最大程度地激发员工的潜能，转化为企业精细化管理的真正动力。

转变观念的重点在于打造执行力。企业目前存在的问题，不是没有制度和标准，而是没有将其落实到底。近年来，集团公司开展的主题活动，在完善制度、强化基础方面收到了很大成效，但在项目、在基层却收效甚微，问题的根源就是行为习惯和观念没有彻底转变。

因此，转变观念的重点在于培育执行文化，打造执行力，通过学习和教育，使全体员工意识到制度是企业管理的基础，流程是企业管理链条。特别是管理干部，不但熟知工作流程及相关业务规章制度，更理解流程与制度的重要性，牢固树立起按章、依规、守法办事的意识，形成“工作态度大于工作能力，责任是最大的能力”的观念和“办好每件事，把每件事办好”的工作理念，在企业内部营造上下一致、齐心协力推进精细化管理的良好氛围。

今年,重庆分公司将落实精细化管理的重点放在了观念转变上。以集团公司“诚信创新，永争一流”的企业精神和“追求卓越是我们的人生品格”的企业核心价值观，作为宣传教育的重点，以细化、落实集团公司“二十化”管理标准和工作流程为抓手，逐个项目推进此项工作，强力推行“让标准成为习惯，使习惯符合标准，结果达到标准”的理念，着力培育“精细高效，唯实唯美”的工作作风。分公司所有工作都要做到有安排、有落实、有检查、有反馈，形成闭合；每名员工都要养成做事必精必细的良好习惯，活动收到了较好效果。特别是在项目二次经营上，项目超前安排，做好策划，精细开展，分公司目前完成和基本完成的项目均显现出较好的效果。

总之，精细化管理工作重在转变观念，养成良好的习惯，同时更需要一以贯之地持续长期践行。

六、与企业战略管理有关的文章800字以上

虚拟企业的现代化管理模式和组织结构 摘要:虚拟企业以网络为依托,拥有全新的企业文化和管理模式,采用扁平化、网络化的组织结构,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。具体组织的实现可以采用混合型组织形式,从而结合了集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构的优点。 一、虚拟企业概述随着电子技术、计算机技术、通信技术特别是网络技术的飞速发展,人类的经济系统也产生相应的进步。企业面临的环境已经由传统意义上相对的静态、单一、稳定转向动态、复杂、不可预测,消费者的需求由大众化、单一化发展为柔性化、多样化。传统企业的生产、销售、管理等环节全方位受到冲击,单靠技术革新已经无法解决企业所有的问题,制度革新已经成为企业产生突破的关键。虚拟企业是一种崭新的企业制度,它用信息流连接整条生产价值链建立开放式动态联盟,组建和运营的动力来自多样化、柔性化的市场需求,以市场价值的实现作为目标,因此具有极强的适应性;参加合作的企业通过各自核心能力的组合突破了资源有限的限制,整个虚拟企业组织以网络为依托,充分发挥了协同工作和优势互补的作用,同时采用扁平化、网络化的组织结构和管理模式,避免了传统金字塔组织结构产生的信息传递的时滞、延误、失真和扭曲。实际上,虚拟企业已经成为知识经济和网络经济时代越来越多的企业制度创新的方向,世界500强企业的大多数都在不同程度上引入了虚拟企业的运作机制,实现了自身的壮大与发展。 二、虚拟企业管理模式知识经济的关键特征是创新,面对新环境的挑战,管理理论也涌现了多种创新理论,如企业过程再造理论、竞争-合作理论、学习型组织理论等。1990年美国MIT教授MichaelHammer博士首次提出企业过程再造(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论,并于1993年出版了《再造企业》,迅速掀起了全世界的BPR理论研究浪潮。企业过程再造理论的基本内涵是:以过程作业为中心,摆脱传统组织分工理论的束缚,提倡面向顾客、组织变通、员工授权及恰当运用信息技术,达到适应快速变动的市场环境的目的。BPR的主要原则之一就是使组织扁平化,通过适当授权,把决策点置于工作进行之中。它注重工作过程中的管理,简化了信息传递过程,大大提高了工作效率。竞争—合作理论是相对于现代管理理论过分强调竞争这一缺陷而提出的,它认为为了实现创新,企业应当与供应商、用户甚至竞争对手建立起战略伙伴关系,目的是为了通过相互交流和学习,达到创新(包括制度创新、技术创新、知识创新等)的目的,最终实现双赢。学习型组织理论是著名经济学家彼得·圣吉于《第五项修炼》一书中提出,强调企业员工不分层次组成小组,通过团队式学习,充分利用各自的知识差异进行交流和相互学习,有利于产生新思维并学会系统思考。 以上几种理论都是针对网络经济和知识经济时代而提出的新型管理理论,核心是实现创新。为了实现这一目标,企业需要全新的企业文化和管理模式。虚拟企业作为网络经济和知识经济时代企业制度的创新方向,企业文化主要包括开放的气氛、高效的组织结构、密切合作的团队精神和有效的综合协调,从而形成了新型现代化管理模式———扁平化、开放式管理模式。 传统的企业组织结构以亚当·斯密的劳动分工理论为基础,建立了链状多阶段、多环节的劳动分工组织和金字塔式多层次、多部门的管理组织。这种管理模式使分工专业化,有利于工作熟练、效率提高。但是,由于作业过程被分割,也出现了以下问题:产生工作壁垒,协调管理费用增加;信息流动不畅,组织响应速度慢,整体工作效率不高;各部门独立意识强化,缺少整体目标观念,很难做到全局优化;工作流程整体出错率高,产品质量受影响。 在虚拟企业中,计算机和网络使人的大脑能力延伸,管理者能够通过信息技术和网络技术与执行者建立直接联系,中间的管理机构失去存在的必要性,使企业组织扁平化,同时也减少了信息在中间环节传递出错的可能性。虚拟企业中的工作人员根据某一任务需要临时组织合成虚拟工作组,工作组中每一位员工的关系都是同事关系而不是上下级关系,大家通过交流和讨论互相学习,形成了平等开放的工作氛围。由于虚拟工作组的员工共同为该项任务的成功负责,密切合作的团队精神得到充分培养,提高了员工的协调意识和全局观念。另外,用户也可以通过网络与虚拟企业建立密切联系,甚至把自己的意见加入生产过程而成为部分生产者,进一步扩大了企业的开放范围。 三、虚拟企业的组织结构设计管理模式的实现,实质上是组织结构的建立,取决于组织单元的性质、单元之间的耦合方式和这两者所形成的组织结构形态。虚拟企业的组织单元是虚拟工作组,它的特征包括:以人为中心;实现了组织、员工和技术的有效集成;具有某种核心优势,能独立完成一项或多项任务。虚拟工作组之间的耦合是快速、多变而有效的,根据不同市场需求,采用最适当的方式,在最短的时间内实现有效耦合。耦合的作用不仅在于加总不同虚拟工作组的各自核心优势,更重要的是生成新的、更强的整体功能,即乘数效应。 虚拟企业以网络为依托,组织结构特征是模块化、兼容式。工作形式是供应者、生产者、销售商的同环节并行协作,产品开发的主要形式和组织形式为并行工程(CE)与多功能项目组。虚拟企业的组织形式可以看成一个动态的系统,由一组在逻辑或物理位置上相关的组织单元组成。过程相关的组织单元构成了一个较大的、能够完成一个完整职能的团体(虚拟工作组)。 虚拟企业从根本上来说是一个基于网络的分布式系统,但是现在还无法确定一个通用、恰当的组织结构。目前有两种组织设计理论较为适用,即集中式分布组织结构和网状对等实体分布式组织结构。组织中的资源流动以信息流为主。 集中式分布组织结构的组织结构图见上图。其中黑板控制器是各个虚拟小组交换信息的全程信息库,多个小组分别通过设置在某个虚拟小组内部的黑板控制器进行通信和协同,相互之间信息不流通。优点是容易实现和管理,易于保证系统资源的一致性;缺点是系统信息传递到有一定延时,系统鲁棒性较差。 网状对等实体分布式组织结构的组织结构是根据网络拓扑结构的不同,各虚拟小组之间可以是一对一、一对多、多对多的关系,优点是延时较小,系统鲁棒性好;缺点是实现和管理比较困难,比较难以保证系统资源的一致性,特别是不同层次的信息共享较困难。 针对以上问题,可以采用混合型组织结构,即在低层次、局部区域内采用网状对等实体分布式组织结构,以提供低延时、高可靠性的协同工作环境;在高层次的全局组织内采用集中式分布组织结构,保证广域内组织信息的高度一致性。其中,信息协调器的作用与黑板控制器作用相似。这样,既有利于信息的快速传递,又保证了组织单元的并行化运作。 四、结束语 知识经济和网络经济时代旧有的管理模式面临着越来越多的困难和挑战,虚拟企业的思想和管理战略的提出,无疑为这些问题提供了一种较好的解决方法。虚拟企业的管理突破了传统视野,具体的组织形式弱化,最终达到资源全球优化配置的结果,实现了资源的有效和快速集成。 参考文献: 1.余津津,朱东辰.虚拟企业的产生、现状与发展———技术创新、制度创新和经济增长互促效应的解释.经济问题探索,2000(12):66～68 2.张振峰.知识经济时代与扁平化开发式管理模式.决策借鉴,2000(2):13～153.赵伟,韩文秀,罗永泰.面向虚拟企业的组织框架设计.管理工程学报,2000(1)

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