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企业行政管理如何经营
admin2024-07-18人已围观
一、企业行政管理如何经营
一、 决定企业成败两大要素：
战略决定命运，执行决定成效！
二、企业要想走过以上四个阶段必须做到以下几点：
1.规划经营管理 战略；（生存）
2.建立系统，导入制度。（规范管理）
3.建立经营模式，规模化扩张。（做大）
4.建立利润屏障，做好利润管理。（做强）
5.品牌构建，树立形象。（裂变成长）
6.建立服务体系，完善产品品质。（良性循环）
7.自主创新。
三、企业五项核心经营：
1.经营管理；
2.商业模式；
3.制度设计；
4.利润管理；
5.品牌经营；
6.员工管理 ：
员工管理法则是每个企业的根本发展之道，员工管理必须做到：
基层员工谈物质，中层员工谈制度，高层员工谈管理，核心员工谈领导。
基层员工的工作：做正确的事情，
中层员工的工作：正确地做事情，
高层员工的工作：作出正确事情的决定。
四、 企业行政管理体系包括：
团队建设、绩效考核、制度执行、培训管理、后勤保障等方面的工作。
1. 首先，团队建设系统分为：人员招聘；绩效管理 ；会议管理；培训激励；团队沟通；企业文化六大模块。（团队建设以业绩为导向，发挥团队影响力和团队领导力，引发员工战略思考。）
a：人员招聘：
b：绩效管理：
c：会议管理：会议是为了更好传达公司的思想和发展的方向，使每一个员工持续地在合适的时间用合适的方法，
d：培训激励：开展培训的目的并不是仅仅组织一次项目学习，更加重要的是为了使员工如何在公司开发激励及取得成功。
e：团队沟通：
f：企业文化：
2. 其次，绩效考核必须和八个指标挂钩才能做到环环相扣，高效管理。
绩效考核的八大关键指标：a：考核必须与本部门任务挂钩；b：考核必须与年度整体任务挂钩；c：考核必须与相关连部门业绩挂钩；d：考核必须与本部门人力资源流失率挂钩；e：考核必须与级别晋升挂钩；f：考核必须与工作年限挂钩；g：考核必须与企业愿景挂钩；h：考核必须与退出机制挂钩；
业绩考核做到上不封顶，下不生存底薪永远只是用来给你支付拓展业务的费用，而不是用来给你吃饭的钱。
3. 再次，制度执行是企业永续经营的保障。
执行管控的六大方式：a：责任负责制；b：有效团队保障；c：授权到位；d：感情投资；e：有效领导；f：能力考核。
企业缺乏执行力的基本原因是：管理层干部都没有勇气当面做坏人，背后做好人。
加强执行力的保障：合理授权、完善制度、优化流程、加强激励。
五、企业发展的四个阶段：
1.创业阶段：凭老板个人的魅力经营。（容易引发个人动力危机）
2.集合阶段：靠企业全体员工齐心协力经营。（容易引发管理危机）
3.正规化管理阶段：靠科学管理，模式化运作经营。（管理者和投资者必须很好分开）
4.精细化管理阶段：靠企业文化传承经营。（企业上下的价值观一致。）
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三、企业价值最大化，如何评价企业的成长性，成长性好的
企业成长性可分为以下五个阶段：
创业阶段
在企业创业的初期有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。由于此时的重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，因此不需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控制整个团队。
经过1-3年的发展，可能进入一个危险期，企业会出现剧烈振荡，振荡的原因是因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他委派代表进行控制，找到一个更职业化的经理人。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现，要继续监控这个企业还需要掌握更多的信息了。
这个阶段的鸿沟是需要一个职业化的领导，所以怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。
集体化阶段
第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系，那么企业就能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。
规范化阶段
第三个阶段的重点就是授权，通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。这时大多数企业高速成长，产品由过去的利基市场，转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢?授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。
精细化阶段
跨越第三个鸿沟后，马上进入了企业发展的第四阶段，即精细化阶段，企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑。但官僚主义的出现又会引发新的危机，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。
合作阶段
这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。
但发展若干年后又会遇到新的麻烦，就是企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时企业需要组织扁平化，需要恢复活力，因此要有小公司思维，通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。
一个成长性企业一定会经历发展的若干阶段，每个阶段一般是1-3年，甚至更长。我们看到中国很多企业在发展过程中由于没有跨越某个阶段的鸿沟，掉了下去，因此而失败。我认为中国的大多数企业都处在第二到第三阶段之间，正在跨越第二个发展鸿沟。
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