我国相对比较缺少百年企业的原因有哪些

一、我国相对比较缺少百年企业的原因有哪些

我国相对比较缺少百年企业的原因如下：

1、品牌企业的创立者和继承人缺乏从始至终质量为上坚持不懈的工匠精神。

2、企业品牌的掌舵者不能跟随时代潮流，对自己经营的产品达进行适时创新换代迎合市场和消费者，从而跟不上时代步伐而被淘汰。

3、有一定知名度品牌企业急功近利，只注重眼前一点金钱利益，而卖掉自己品牌套现。从没想过把自己品牌持续经营长久只为变现走人。

4、中国知识产权专利重视不够，导致了质量稳定品牌和企业被模仿复制从而生存艰难。

中国要出现百年企业，需要具备以下条件：

1、必须建立起保护私有财产的宪法制度，并且表明私有财产的神圣不可侵犯性，任何政府、政党甚至政权的更迭，都必须保证这一制度的实施。如果还像以前那样“共产”或者实行所谓的“共产主义改造”，实施变相的剥夺和横征暴敛，中国便不可能出现百年企业，那些企业家们自然要逃到能够保证他们利益的国家。目前，在许多人的脑壳里这种思想依然存在，这种危险并未消除。

2、只有建立起对私有产权的保护制度，才能激发人的积极性，才能产生传承，才能产生一代一代人的努力和奋斗，没有这种制度，没有这种一代一代人的传承，不可能产生百年企业。

3、追求百年生存的企业和追求眼前利益的企业是不同的。百年企业关注的是信誉、是形象、是品牌、是文化、是投入、是长远；而追求眼前利益的企业，追求的是眼前的利益，甚至使多数企业为了追去短期利益而不讲信誉，不讲道德，不讲品牌，不重形象，不重品牌，不重长远，竭泽而渔，搞短期行为，这样一种心态，一种追求，不可能产生百年的企业。

二、我国相对比较缺少百年企业的原因有哪些?()a社会变动频仍b传统文化的影响c工业

我国相对比较缺少百年企业的原因有社会变动频仍、传统文化的影响、工业化道路起步较晚、缺乏世代相传的职业心态和观念。

不少人经常在感叹，中国的长寿企业很少。前几年，有一个很出名的统计，由专家学者专门进行，在日本，寿命超过100年的长寿企业，高达20000多家，高达200年的，有3000多家；美国、德国、法国的百年老店多达1000多家；而中国，超过150年老字号的百年老店，只有不到10家，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7至8年。

不得不说，百年企业的出现，他不仅仅是几代优秀企业家努力的结果，还是现实中社会环境的产物，现在中国所谓的百年老店，大多数还并不是名符其实，比如同仁堂。

为什么我国百年企业数量那么少?

深入分析中国的历史和国情，中国很少出现百年企业实质上是很正常的，其基本的原因主要有以下几点:

1、中国市场经济发展的历史只有一百多年，在这样一个很短的历史中，出现经营百年以上的企业自然是凤毛麟角了。

2、中国没有建立起保护私有财产宪法制度，尤其是1949年以后对民族资本主义工商业进行了所谓的“改造”，所有的私营企业都改造了，根绝了。因此，中国没有真正经营过百年的企业是必然的。

3、中国市场经济发展真正算起来，才有三十多年的历史，不可能出现经营百年的企业。以上这三点，决定了中国不可能有真正经营百年的企业。

当然这不是问题的关键，问题的关键是：今后我们中国会不会出现经营超过百年的企业，这才是我们所关心和关注的。

三、全球500强中的企业，哪些企业历史是超过100年的

中国的世界500强企业中

超过100年历史的：

开滦集团 ——1878年

交通银行 ——1908年

中国银行—— 1912年

世界500强企业每年都有变动，所以要统计具体有几家是超过百年的难度是很大的

四、“中国移动”.“中国电信”哪个是老大`？

最新统计08年上半年，移动每天赚3个亿，由于中石油股价大跌，很可能超过中石油，成亚洲最赚钱的公司；但是，有一点需要明白，当年的邮电电信局一分为2成立了中国移动，老中国电信；后老电信又一分为2形成了新中国电信和中国网通； 中国电信拥有以光缆为主、卫星和数字微波为辅的全方位、大容量、多手段、高速率、安全可靠的通信传输网、世界先进水平的电话交换网、完整统一的公用数据通信网络，以及覆盖全国的智能网、七号信令网、数字同步网和电信管理网等强大的业务支撑网络。由于，早年的电信没能获得移动牌照，所以，后面无奈的情况下，发展了小灵通业务；时间证明，小灵通业务对电信，日益减少的固话业务，起到了一定的补偿作用。 如今，中国电信获得了移动C网牌照，电信也提出了自己的未来5年发展计划。 就现在的情况而言，在营业额上，移动的确是在目前这5大电信运营商中收入最高，他是当之无愧的业界老大。 但是，就技术实力而言，电信作为一个百年企业，它所拥有的骨干网络，是这些运营商无法比拟的，就未来而言谁能成为业界老大，还说不准。

五、信息化的重要性

全球经济一体化进程、资本市场竞争的加剧以及互联网的冲击，使得中国企业的业务模式、市场拓展、管理营运、技术创新、人力资源开发等，都在期待着突破，通过创新和变革带来新的竞争优势。

面对挑战，我们都期望信息技术能成为企业的重要竞争力之一。能显著提高工作效率和质量，继而利用信息技术创新业务模式，增强企业的核心竞争力。

一、信息化能为企业做什么

管理信息化是指企业广泛利用现代信息技术，开发信息资源，把先进技术、管理理念引入到管理流程中，实现管理自动化，提高企业管理效率和水平，从而促进管理现代化，转换经营机制，建立现代化企业制度，实现有效降低成本，加快技术进步，增强核心竞争力。

信息化的实现，会使企业的生产经营模式发生深刻的变化。对信息的快速反应能力是检验工作效率和竞争力的重要标志，建立企业和部门信息网络，实现信息化既是社会需求，也是企业适应市场，促进自身发展的需要。随着信息化技术的发展和企业改革的不断深入，企业管理方式正在向创新管理转变。为适应企业管理方式的变革，就必须加强管理信息化创新方面的建设。

完整意义上说，企业管理应该是适应外部环境和内部条件的变化，有效整合、配置和利用有限的资源，以实现企业既定目标的动态、创造性的活动。在传统企业管理中，一直把管理理解为通过计划、组织、人事、指挥、控制等各种职能的发挥，保障企业按预定方向、预定规则运行，忽视了创新在管理中的重要地位。这会导致企业管理长期以来半死不活、效率低下的情况。

如今，激烈的竞争使企业必须摒弃以前滞后的管理模式，大胆探索，进行有效的管理创新，以赢得竞争。而信息化建设，将对企业管理创新起到不可忽视和不可替代的作用。

二、信息化管理的创新是企业发展必由之路

1、管理创新，企业发展的内在需求

管理创新要求企业创新贯穿整个管理过程，使管理随着技术、市场以及知识等环境而变化。而且，它还要求整个组织及其成员能不断学习知识、分享知识和利用知识，把创新作为在企业中的主要活动。在知识经济社会中，创新是赢得竞争的根本保证，创新管理是企业未来生产和发展的基础，它能够帮助企业由单项创新向综合创新发展、由个人创新向群体创新发展，从而推动全面创新。

2、信息化管理是解决管理问题的有效措施

信息化管理可以使企业的经营运作透明化，解决生产经营活动不透明，难以监控等问题，从而避免出现资产流失、生产能力低下、组织机构冗余等问题。同时，它还可以指导促进企业内各部门、各环节的沟通和协调，帮助企业收集外部、内部信息，经过研究和分析，做出正确的决策，从而使得企业全面发展。

3、企业信息化与管理创新相结合是企业发展的必然选择

在市场经济不断深化的今天，传统的管理理念与模式已不适应当前的信息社会，企业的取胜必须依靠信息与创新，信息与创新已经成为一种战略资源。企业的管理创新与信息化是市场经济发展的需要，信息化管理的创新工程已经不仅是企业的效益工程，更是企业的生存工程，如果企业在信息化建设中失去了有利地位，势必会被市场淘汰。

三、企业信息化管理创新的途径

在知识经济时代，企业必须充分利用信息技术进行管理创新，才能在竞争对手如林的市场站稳一席之地。国内很多企业在信息系统建设上虽然投资很大，但是并没有取得预期的效果，其中的一个重要原因就在于这些企业在应用信息技术时，直接将手工业务处理方式计算机化，并没有对许多在新技术条件下不符合或无效的工作和流程进行改革。大量事实证明，企业管理信息化的建设要求企业对业务流程进行优化创新，只有这样，才能使企业在信息化建设上的巨大投资获得真正的回报。

（一）业务流程优化的内涵

“业务流程优化”，即对业务流程这个动态过程的创新与优化，是指从根本上对原来的管理业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把垂直的直线职能型管理业务流程结构转变成平等的流程网络型结构。它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。

（二）业务流程优化的原则

企业信息化建设要求进行流程优化，企业进行业务流程优化应遵循以下原则：重视流程最优，不重部门职能的原则；整体最优原则；顾客满意原则；利用信息技术手段协调矛盾原则。

（三）业务流程优化的实施

企业经营情况的不同决定了各企业业务流程优化的具体方案也不尽相同，但总体来说，企业流程优化可分为四个阶段。

1、识别流程，即改变思维习惯，树立企业运作的流程观，把各种各样的流程识别出来。识别流程可以通过流程图来实现，通过流程图可以直观反映各个流程中各项活动的关系。

2、确定关键流程，在企业众多的流程中，应该对哪些流程进行优化是需要选择的。根据经验，依据以下三条原则比较容易确定关键流程：问题严重、机能失调的；举足轻重，影响巨大的；切实可行的。

3、重新设计流程，识别出关键流程后，就进入了流程优化的重要阶段，对现行流程进行重新设计获得一个全新的流程，这是流程优化过程中最困难和最富挑战性的环节。在这个过程中，识别关键要素是非常重要的，关键要素即流程的“瓶颈”，是对流程运作起决定性作用的要素。

4、实施和运行新流程，即企业在确定实施方案后，应先在小范围内试验，发现问题，随时调整。经过审慎的试验之后，新的业务流程才可以投入实际运行中。

（四）业务流程优化的成效

通过对业务流程进行优化，企业的经营管理模式将产生全方位的变化。流程优化虽然只是从业务流程着手进行改革创新，但它的影响却超过流程本身，进而涉及组织结构变化、人员素质和企业文化的提高等方面。

1、工作执行单位由职能部门转向过程团队。传统组织的业务流程是建立在以职能部门为特征的科层化组织形式上的，各部门之间缺少交流，使工作效率低下。实行业务流程优化，可以组成过程团队，由于人员在同一团队中，有利于交流和反馈，容易及时协调，团队精神得以发挥。

2、工作从单一转向多面化。团队成员的工作不再是传统组织中人为细化的单一工作，而是面向整个流程的工作。他们要对流程的结果负责，成员的工作深度、广度和集成度都得到了提高。

3、人员角色由受控转为授权。授权是管理这部分权力的下放，团队需要有足够的权力去决定流程如何实现，资源如何分配，时间如何安排，实行内部自主。

4、绩效评价关注点由活动转向结果。传统评价看工作量以及员工在组织中的地位，业务流程优化后则关注工作成果，看员工对企业所作贡献。

5、升级标准从工作表现转向工作能力。优化工程重视员工在新的工作岗位上学习、适应的能力，不只注重当前表现。

6、领导角色由监督者转为指导者和支持者。领导者放弃严密控制，让团队自主、自觉完成任务，领导需要起关键性的指导和支持作用。

7、组织结构从等级制转为扁平化。由于管理从控制监督转向指导支持，等级制没有存在的必要，因此扁平化就自然成为优化的结果。

8、员工价值观由自保转向自强。员工不是被动完成指令，而是有强烈责任心和主动性，出色的完成任务。

结语：

信息化不单单是办公自动化，更不只是一套软件，它是企业发展的必然产物，也是提高企业核心竞争力的一个必然过程。我们要打造中国百年企业，就必须在这条路上走得快、走得稳、走得好。

信息化不是一朝一夕就能完成的，它需要大家长期不懈的努力，最终能使企业有一个质的飞跃。对我们来说，这是一个从耕耘到收获再到耕耘的转变过程，有了新的思想新的理念的加入，才能发现我们的不足，我们才能作大作强，我们才能走到强者的前列。

也只有到达了顶峰，我们才又能发现，原来我们还可以做的更好，还可以攀上更高的顶峰。

作者简介：重庆某大型房产上市公司总裁助理兼HR总监，10年人力资源管理从业经历，管理水平较为全面，擅长于大型企业HR架构、专于绩效制度和内部培训体系建设。

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