一、如何解决中国企业管理水平落后的局面
技术可以引进，管理人才也同样可以引进，但管理却不像技术一样可以全凭技术人员的消化吸收就可以达到目的，因为管理水平的提高是一个群体性的系统工作，不是仅仅引进几个高水平的管理人才就能够解决问题的，管理是一个系统的工程，它需要有高水平的管理人才，同时要有一套行之有效的运营体系；当然有许多的管理人员是多面手型的，可以帮你完成体系的建设，但后期的维护也同样重要，所以我们要的不是一人兴邦，而是有现代管理理念的一个群体，让许多的人共同来维护我们体系的正常动作，从而让企业在市场经济的大潮中站稳桥头。
不过这些要素中最为重要的还不是下面的人如何如何，毕竟管理的许多事情不是取决于下面而是上面，决策层水平的高低才是所有要素中最为重要的，没有无能的职员，只有无能的领导。可能这话不太中听，但这是事实，因为中国企业的管理说到底是一个领导思想落后的问题，许多企业家从来都不重视自身的问题，他们只知道如何维持企业的发展运营，却不可能意识到这中间最应当改造的他自己，毕竟员工的好坏不是决定企业成功的关键，员工的工作状态只是取决于企业的企业水平建设是否健全。
好的企业靠的不是人管人，而是制度管人，毕竟制度是钢性的，而人却不是，制度化管理可以让管理变成一种更为简单而且实用的东西，变成什么人都能够胜任的一种工作，有了一套好的管理体系，就可以催生出许许多多优秀的管理人员，员工也不会再有好坏之分，因为工作都是可以量化的，许多事情之所以人们不去做不是他不喜欢做，是因为他不知道如何做，做到什么样的程度，这里面没有一个度量，所以他只会做到他感觉最不费事且多数人都认为说得过去的程度。从而让管理者大伤脑筋。
二、我国的中小型企业管理存在着什么问题？如何通过管理工具实现一体化管理？
大多数中小型企业，技术化、信息化的程度还是很低的，业务管理、财务管理还是采用手工操作，或者只是简单地用Excel电子数据表作个登记。商品的`“进、销、存”信息反馈难以做到及时有效。企业管理者面对不够实时准确的数据，很难做出明智的决策。信息的流通不畅，使得企业在市场竞争上也处于劣势地位。
如今，某些中小型企业已经意识到信息技术对企业管理的重要性，引进了一些管理工具，但存在着管理分散在不同平台的现象，如管理销售用的是一套工具，管理财务用的又是脱离的另一套工具。信息数据分散，依然无法让企业管理者达到统一管理、明智决策。
8thManage 一体化管理平台是一套采用“一个设计一个系统” 架构的商业管理解决方案，它功能齐全，涵盖了客户关系管理（CRM ）、产品管理、采购与供应商管理、人力资源管理、文档管理以及财务管理等应用领域。该平台提供全面的即装即用功能，用户只需执行简单的配置步骤，即可轻松启用各个功能模块。具有竞争力的价格还十分适合中小型企业。
三、中国企业管理创新面临哪些问题和挑战
中国企业管理主要存在二方面问题 一、企业管理科学化、系统化、规范化不足。如大多数企业连企业管理的基础，5S管理都做不好。 二、人性人本化管理不足。很多企业没有把员工作为组织中最为主要的要素去重视。导致企业愿景与职工愿景不一致，各方言行不一致，团队没有凝聚力。
四、我国现代企业管理的新特征有哪些
我国现代企业管理呈现出了许多新的趋势，概括起来有以下五大新特征：
一、伦理管理
由企业社会责任观念衍生出企业应该履行的道德责任问题，即如何判别企业经营行为是道德的或不道德的?为了回答这些问题，在上世纪70年代诞生了一门崭新的管理学科—企业伦理学或称经营伦理学。其根本的出发点就是将“经营”与“伦理”相结合。实行伦理管理需要通过三方面的工作来完成，一是企业内部必须实行人本管理；二是对企业外部即企业与顾客之间，企业与企业之间，企业与社会之间进行和谐的伦理管理；三是在企业与自然之间实现生态伦理管理。很明显，伦理管理是未来企业生存和发展的基础。
二、柔性管理
人既是管理的主体，又是管理的客体。对人的管理即可以凭措制度约束、纪律监督，直至惩处、强迫等手段进行刚性管理；也可以依靠激励、感召、启发、诱导等方法进行柔性管理。所以，柔性管理就是指依据组织的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，其本质是一种“以人为中心”的“人性化管理”，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员户公日中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行为。它具有三个特点：一是柔性管理的内在驱动性。这是柔性管理的最大特点，它不是依靠权利影响力，而是依赖从每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神。而只当组织规范内化为员工的自觉行动之中，内在驱动力、自我约束力才会产生。二是柔性管理的影响持久性。柔性管理要求员工把外在的规定转变为内心的承诺，最终变为自己的行动。这需要一段时间，然而一旦协调一致，便具有很大的独立性，对员工的影响足巨大的。三是柔性管理的激励有效性。按照马斯洛的需求层次理论，柔性管理的方式属于满足员工的高层需求，具有激励因索，因而是有效的。
三、企业“规模”管理
它包括二方面的含义：一是通过兼并、资产重组、合井等方式来扩大企业的规模，形成“大公司化”；二是“小公司化”。所谓小公司化并不是真的分成独立的小公司，而是实现新的工作制即小组协作制。它就像一个独立的小公司，小公司的生存与发展都关系到小组的前途，因此，每一位成员都必须为这个小组献计献策，都必须尽力为小组的一切尽心尽职。这是一种新的工作方式，它创造了新的企业文化，促进了员工之间的协作与交流，增加了员工参与公司工作的热情与责任感。美国的IBM公司及瑞典的爱立信公司均为良好运行这一模式的典范。
四、定制生产
上世纪80年代后，消费者的需求日益多样化，企业为满足这一需求，必须增加成本和库存。为此西方企业推出了适应市场多样化的新举措即定制生产。定制生产方式是根据消费者的特别需求而定制生产产品、哪怕需求数量只生产一件，它实现了产品制造过程与营销过程的紧密结合，改变了生产与营销分离。如美国的惠普公司、通用汽车公司、我国的海尔公司等，因实行定制生产而取得很大成功，它能够比竞争对手提供更快地更符合消费者需求的特制产品。
五、供应链管理
进入新世纪以来，供应链思想已经在全球范围内得到广泛关注，成为学术界研究的一个热门领域。我国一些著名的国际公司，都在实施供应链管理思想井取得了很好的效果。供应链的合作模式就是“双赢模式”！市场份额对企业的重要性是不言而喻的，它要求企业要更多的注重“赢了”客户而不是关注“吸引‘客户。供应链管理是一种全新的管理思想，它强调企业必须和其他企业建立战略合作关系，巩固和发展自己的核心能力和核心业务，利用自己的优势资源，通过技术程序的重新设计和业务流程的快速重组，做好本企业能创造特殊价值的、具有一长期竞争力的关键业务。这就是供应链的合作模式的关键所在。可以这么说，谁拥有了这种合作模式，谁就能取得供应链的成功。
|
